Что такое консалтинг?

Типы консалтинга

• Консалтинг по стратегии: Специализируются на принятии решений на высоком уровне, корпоративной стратегии и слияниях.
• Консалтинг по менеджменту: Консультируют по организационной структуре, эффективности и операционной деятельности.
• Консалтинг по ИТ/цифровым технологиям: Специализируются на технологиях, искусственном интеллекте и цифровой трансформации.
• Функциональный консалтинг: эксперты в области управления персоналом, маркетинга или финансов.

Консультанты, начиная от независимых подрядчиков и заканчивая сотрудниками крупных фирм, они анализируют ситуации и дают рекомендации, которые помогают компаниям справляться с трудностями и улучшать бизнес-результаты. Первоочередная задача консалтинговой фирмы — достичь цели, поставленной клиентом.

Ежегодно консультанты по менеджменту только в Соединенных Штатах получают за свои услуги более 2 миллиардов долларов. Большая часть этих денег приходится на оплату непрактичных данных и плохо реализованных рекомендаций. Чтобы сократить эти потери, клиенты должны лучше понимать, какие результаты реально могут достигать консультанты.

Например, управленческий консалтинг включает в себя широкий спектр видов деятельности, и многие фирмы и их сотрудники часто определяют эту практику совершенно по-разному. Один из способов классифицировать виды деятельности — это определить область специализации специалиста (например, конкурентный анализ, корпоративная стратегия, управление операциями или человеческими ресурсами). Но на практике внутри этих категорий существует столько же различий, сколько и между ними.

Вот восемь основных целей консалтинга, расположенных в иерархическом порядке:

1. Предоставление информации клиенту.
2. Решение проблем клиента.
3. Эффективная диагностика. Постановка диагноза, которая может потребовать переопределения проблемы.
4. Формирование рекомендаций на основе диагноза.
5. Содействие внедрению рекомендованных решений.
6. Формирование консенсуса и приверженности корректирующим действиям. (Содействие внедрению рекомендуемых решений предполагает структурированный, многоэтапный подход, позволяющий преобразовать стратегические рекомендации в операционную реальность. Это требует преодоления разрыва между планированием и исполнением посредством детальных планов действий, распределения ресурсов и непрерывного мониторинга.)
7. Содействие обучению клиента — то есть, обучение клиентов тому, как решать аналогичные проблемы в будущем.
8. Постоянное повышение эффективности организации.

Предоставление информации клиенту.

Пожалуй, наиболее распространенная причина обращения за помощью — получение информации. Ее сбор может включать в себя опросы общественного мнения, исследования затрат, технико-экономические обоснования, маркетинговые исследования или анализ конкурентной структуры отрасли или бизнеса. Компания может нуждаться в специальных знаниях консультанта или в более точной и актуальной информации, которую может предоставить фирма. Или же компания может не иметь времени и ресурсов для самостоятельной разработки данных.
Часто клиенту нужна только информация. Но информация, необходимая клиенту, иногда отличается от того, что просят предоставить консультанта.

Часто клиенту просто нужно лучше использовать уже имеющиеся данные. В любом случае, ни один консультант не сможет предоставить полезные результаты, если он не понимает, зачем нужна эта информация и как она будет использоваться. Поэтому консультантам важно знать: что клиент будет делать с этой информацией. Консультанты также должны определить, какая соответствующая информация уже имеется в наличии.

Кажущиеся неуместными вопросы могут быть весьма продуктивными. Более того, профессионалы несут ответственность за изучение основных потребностей своих клиентов. Они должны отвечать на запросы данных таким образом, чтобы это позволяло им расшифровывать и удовлетворять другие потребности в рамках согласованной повестки дня проекта.company’s deep pockets and deep pockets for other smart devices and things that it’s built to support.

Решение проблем клиента

Менеджеры часто ставят перед консультантами сложные задачи. Например, клиент может хотеть узнать, следует ли производить или покупать компонент, приобретать или продавать направление бизнеса или изменить маркетинговую стратегию. Или руководство может спросить, как реструктурировать организацию, чтобы она могла легче адаптироваться к изменениям; какие финансовые политики следует принять; или какое наиболее практичное решение проблемы в области компенсаций, морального духа, эффективности, внутренней коммуникации, контроля, преемственности управления или чего-либо еще.

Поиск решений подобных проблем, безусловно, является законной функцией. Но консультант также несет профессиональную ответственность за то, чтобы задаться вопросом, действительно ли поставленная проблема является тем, что больше всего нуждается в решении. Очень часто клиенту больше всего нужна помощь в определении реальной проблемы; действительно, некоторые авторитетные источники утверждают, что руководителям, которые могут точно определить корни своих проблем, консультанты по управлению вообще не нужны. Таким образом, первая задача консультанта — изучить контекст проблемы.

Для этого он или она может спросить:

• Какие решения были опробованы в прошлом, с какими результатами?
• Какие непроверенные шаги к решению клиент имеет в виду?
• Какие аспекты бизнеса клиента идут не так, как надо?
• Если проблема «решена», как будет применяться это решение?
• Что можно сделать, чтобы решение получило широкое признание?

Консультант по управлению не должен слишком легко отвергать или принимать первоначальное описание клиента. Предположим, проблема представлена ​​как низкий моральный дух и низкая производительность труда среди почасовых работников. Консультант, который принимает это определение на веру, может потратить много времени на изучение симптомов, так и не выявив причин. С другой стороны, консультант, который слишком быстро отвергает такой способ описания проблемы, прервет потенциально полезный консультационный процесс еще до его начала.

По возможности, более разумным будет структурировать предложение, которое фокусируется на заявленной клиентом проблеме на одном уровне, одновременно исследуя связанные факторы — иногда деликатные темы, о которых клиент хорошо осведомлен, но которые ему трудно обсуждать с посторонним. По мере совместной работы сторон проблема может быть переопределена. Вопрос может измениться, например, с «Почему у нас низкий моральный дух и низкая производительность среди почасовых работников?» на вопрос: «Почему у нас плохая система планирования процессов и низкий уровень доверия внутри управленческой команды?»
Таким образом, полезный процесс консультирования предполагает работу с проблемой, определенной клиентом, таким образом, чтобы более полезные определения естественным образом возникали по мере продвижения проекта. Поскольку большинство клиентов — как и люди в целом — испытывают двойственные чувства по поводу своей потребности в помощи в решении самых важных проблем, консультант должен умело реагировать на неявные потребности клиента. Менеджеры клиентов должны понимать потребность консультанта в изучении проблемы, прежде чем приступать к ее решению, и должны осознавать, что определение самой важной проблемы может меняться по мере продвижения исследования. Даже самый нетерпеливый клиент, скорее всего, согласится с тем, что ни решение неправильной проблемы, ни решение, которое не будет реализовано, не принесут пользы.

Эффективная диагностика

Ценность консультантов по управлению во многом заключается в их экспертных знаниях в области диагностики. Тем не менее, процесс формирования точной диагностики иногда создает напряжение в отношениях между консультантом и клиентом, поскольку руководители часто опасаются выявить сложные ситуации, в которых их могут обвинить. Компетентная диагностика требует большего, чем просто изучение внешней среды, технологий и экономики бизнеса, а также поведения рядовых сотрудников организации. Консультант также должен задаться вопросом, почему руководители принимали те или иные решения, которые теперь кажутся ошибками, или игнорировали те факторы, которые теперь кажутся важными.

Хотя необходимость независимой диагностики часто приводится в качестве причины привлечения сторонних специалистов, привлечение членов организации клиента к процессу диагностики имеет смысл. В идеале, когда к проекту привлечены члены команды клиента. Детальную работу должны выполнять они, а не консультанты. Консалтинговая фирма будем помогать, будем подталкивать. В это время мы ежедневно обсуждаются возникающие проблемы с генеральным директором и происходят еженедельные встречи с председателем совета директоров.

Таким образом диагностирутся стратегические проблемы, формируется представление о навыках ключевых сотрудников — что они умеют и как работают. Когда в итоге, предлагаются стратегические и организационные рекомендации, эти решения обычно хорошо принимаются, потому что были тщательно проверены.

Очевидно, что когда клиенты участвуют в процессе диагностики, они с большей вероятностью признают свою роль в проблемах и принимают переосмысление задач консультанта. Поэтому ведущие фирмы создают такие механизмы, как совместные рабочие группы консультант-клиент для работы над анализом данных и другими частями процесса диагностики. По мере продолжения процесса руководители естественным образом начинают внедрять корректирующие действия, не дожидаясь формальных рекомендаций.

Формирование рекомендаций на основе диагноза

Как правило, сотрудничество завершается письменным отчетом или устной презентацией, в которой обобщается полученная консультантом информация и даются подробные рекомендации относительно действий клиента. Консультанты прилагают значительные усилия для составления отчетов, чтобы информация и анализ были представлены четко, а рекомендации убедительно связаны с поставленным диагнозом. Многие, вероятно, скажут, что цель сотрудничества достигается, когда специалист представляет последовательный, логичный план действий, направленный на решение выявленной проблемы. Консультант дает рекомендации, а клиент решает, следует ли их реализовывать и как.

Хотя такое разделение труда может показаться разумным, во многих отношениях эта схема упрощена и неудовлетворительна. Бесчисленное количество, казалось бы, убедительных отчетов, представленных с большими затратами, не оказывают реального влияния, поскольку — из-за ограничений, выходящих за рамки предполагаемой компетенции консультанта — сотрудничество заканчивается формулированием теоретически обоснованных рекомендаций, которые невозможно реализовать. Например, рекомендации могут игнорировать серьезные препятствия — правила работы с государственными и местными органами власти, условия труда и т.д. В итоге отчет оказывается на книжной полке клиента рядом с двумя другими дорогостоящими и нереализованными отчетами известных международных консалтинговых фирм.
В подобных случаях каждая сторона обвиняет другую. Приводятся такие причины, как «моему клиенту не хватает способностей или смелости предпринять необходимые шаги» или «этот консультант не помог преобразовать цели в действия». К сожалению, такой образ мышления может привести к тому, что клиент начнет искать еще одного кандидата для участия в игре. В наиболее успешных отношениях нет жесткого разграничения ролей; формальные рекомендации не должны содержать неожиданностей, если клиент помогает их разрабатывать, а консультант заинтересован в их реализации.

Содействие внедрению рекомендованных решений

Надлежащая роль консультанта в реализации является предметом значительных дискуссий в профессиональном сообществе. Некоторые утверждают, что тот, кто помогает внедрять рекомендации, берет на себя роль менеджера и, таким образом, выходит за рамки законных полномочий консультанта. Другие считают, что те, кто рассматривает реализацию исключительно как ответственность клиента, не обладают профессиональным подходом, поскольку рекомендации, которые не реализуются (или реализуются плохо), являются пустой тратой денег и времени. И точно так же, как клиент может участвовать в диагностике, не уменьшая ценности роли консультанта, существует множество способов, которыми консультант может помочь в реализации, не узурпируя обязанности менеджера.

Консультант часто просит о втором сотрудничестве для внедрения рекомендованной новой системы. Однако, если процесс до этого момента не был основан на сотрудничестве, клиент может отклонить просьбу о помощи в реализации просто потому, что это представляет собой слишком резкое изменение характера отношений. Эффективная работа над проблемами внедрения требует уровня доверия и сотрудничества, которые развиваются постепенно на протяжении всего сотрудничества.

В любом успешном проекте консультант постоянно стремится понять, какие действия, если они будут рекомендованы, скорее всего, будут реализованы, а где люди готовы действовать иначе. Рекомендации могут ограничиваться теми шагами, которые, по мнению консультанта, будут успешно реализованы. Некоторые могут посчитать такую ​​деликатность равносильной тому, чтобы говорить клиенту только то, что он хочет услышать. Действительно, частая дилемма для опытных консультантов заключается в том, следует ли им рекомендовать то, что они знают как правильное, или то, что, как они знают, будет принято. Но если цели проекта включают в себя формирование приверженности, поощрение обучения и развитие организационной эффективности, то нет смысла рекомендовать действия, которые не будут предприняты.

Распространенная проблема.

• Рассматривание реализации как центральной задачи влияет на поведение специалиста на всех этапах проекта. Когда клиент запрашивает информацию, консультант спрашивает, как она будет использоваться и какие шаги уже были предприняты для ее получения. Затем он или она вместе с членами организации клиента определяет, какие шаги компания готова предпринять и как начать дальнейшие действия. Консультант постоянно укрепляет поддержку на этапе внедрения, задавая вопросы, ориентированные на действия, неоднократно обсуждая достигнутый прогресс и привлекая членов организации к работе в команде.
• Из этого следует, что руководители должны быть готовы экспериментировать с новыми процедурами в ходе проекта, а не ждать его завершения, прежде чем начать внедрение изменений. Когда инновации оказываются успешными, они внедряются более эффективно, чем когда их просто рекомендуют без демонстрации их ценности. Для того чтобы внедрение было действительно эффективным, необходимо развивать готовность и приверженность изменениям, а члены организации должны осваивать новые способы решения проблем для повышения эффективности работы организации. Насколько хорошо достигаются эти цели, зависит от того, насколько хорошо обе стороны понимают и управляют процессом всего проекта.
• Люди гораздо охотнее используют и внедряют инновации, доказавшие свою эффективность, чем рекомендации, просто изложенные на бумаге. Эксперименты с внедрением процедур в ходе проекта, а не после его завершения, показали очень хорошие результаты. В целом, эффективное внедрение требует консенсуса, приверженности и новых методов решения проблем и управления.

Формирование консенсуса и приверженности корректирующим действиям

Полезность любого взаимодействия для организации зависит от степени согласия членов организации относительно характера проблем и возможностей, а также относительно соответствующих корректирующих действий. В противном случае диагноз не будет принят, рекомендации не будут реализованы, а достоверные данные могут быть утаены. Чтобы предоставить обоснованные и убедительные рекомендации, консультант должен быть убедительным и обладать отточенными аналитическими навыками. Но еще важнее способность разработать и провести процесс достижения согласия относительно необходимых шагов и создания импульса для реализации этих шагов.

Эффективное консультирование означает убеждение клиента в необходимости каких-либо действий. Но это лишь верхушка айсберга. Подкрепляется это установлением достаточного согласия внутри организации, чтобы эти действия имели смысл — другими словами, не только тем, чтобы заставить клиента действовать, но и тем, чтобы заручиться достаточной поддержкой для успешного осуществления этих действий. Для этого консультанту необходимы превосходные методы решения проблем и способность убеждать клиента, используя логику своего анализа. Кроме того, для успеха решения необходимо, чтобы в нем участвовало достаточное количество ключевых игроков, каждый из которых заинтересован в его реализации. Поэтому консультанту необходимо разработать процесс, с помощью которого он сможет определить, кого важно привлечь к участию и как заинтересовать их.

Руководителям не следует ожидать, что их консультанты будут задавать эти вопросы. Но им следует ожидать, что консультанты будут обеспокоены подобными вопросами на каждом этапе взаимодействия.

Помимо повышения приверженности за счет вовлечения клиента на каждом этапе, консультант может разжечь энтузиазм с помощью союзника из организации (не обязательно того, кто наиболее ответственен за взаимодействие). Независимо от положения союзника в организации, он или она должны понимать цели и проблемы консультанта. Такой спонсор может быть бесценен, предоставляя информацию о функционировании компании, новых источниках информации или возможных проблемных местах. Эта роль похожа на роль информатора-сотрудника в полевых исследованиях в культурной антропологии, и она часто наиболее успешна, когда ее не запрашивают явно.

При умелом проведении интервью для сбора информации можно одновременно укрепить доверие и готовность принять необходимость изменений во всей организации. Подход консультанта должен демонстрировать, что цель интервью — не выявление проблем для поиска виновных, а поощрение конструктивных идей по улучшению. Тогда сотрудники всех уровней организации начнут воспринимать проект как полезный, а не как нежелательное расследование. Выявляя потенциальное сопротивление или принятие, интервью помогают консультанту понять, какие корректирующие действия будут эффективны, и почти всегда выявляют более обоснованные решения и большую готовность к преодолению трудностей, чем ожидало высшее руководство. Они также могут показать, что потенциальные противники имеют достоверные данные и точки зрения. Мудрые консультанты понимают, что «сопротивление» часто указывает на источники особенно важной и недоступной иным способом информации.

Отношения с основным клиентом особенно важны для достижения консенсуса и приверженности. С самого начала эффективные отношения становятся совместным поиском приемлемых ответов на реальные проблемы клиента. В идеале каждая встреча включает в себя двусторонний отчет о проделанной работе с момента последнего контакта и обсуждение дальнейших действий обеих сторон. Таким образом, развивается процесс взаимного влияния с естественными изменениями повестки дня и фокуса по мере продолжения проекта.

Хотя я несколько преувеличил обычно возможный уровень сотрудничества, я убежден, что эффективное управленческое консультирование затруднено, если отношения не развиваются в направлении, превышающем ожидания большинства клиентов. Успешное консультирование обходится дорого не только потому, что гонорары хороших консультантов высоки, но и потому, что руководители высшего звена должны быть вовлечены в процесс на всех этапах.

Содействие обучению клиента — то есть, обучение клиентов тому, как решать аналогичные проблемы в будущем

Консультанты по управлению стремятся оставить после себя нечто, имеющее долгосрочную ценность. Это означает не только повышение способности клиентов справляться с текущими проблемами, но и помощь в освоении методов, необходимых для решения будущих задач. Это не означает, что эффективные специалисты теряют работу. Довольные клиенты будут рекомендовать их другим и пригласят снова, когда возникнет необходимость.

Консультанты способствуют обучению, вовлекая членов организации в процессы выполнения задания. Например, демонстрация подходящей методики или рекомендация соответствующей книги часто дают больше результатов, чем простое проведение необходимого анализа. Если задача требует метода, выходящего за рамки компетенции специалиста, он или она может порекомендовать других консультантов или образовательные программы. Однако некоторым членам руководства может потребоваться приобретение сложных навыков, которые они могут освоить только посредством целенаправленного опыта в течение длительного времени.

При активном участии клиента во всем процессе появляется множество возможностей помочь членам организации определить свои потребности в обучении. Часто консультант может предложить или помочь разработать возможности для обучения методам планирования работы, организации рабочих групп, процессам постановки целей и так далее. Хотя эффективный профессионал заинтересован в обучении руководителей на протяжении всего проекта, возможно, не стоит явно указывать это в качестве цели. Менеджерам может не понравиться идея «обучения управлению». Слишком много разговоров об обучении клиентов воспринимается как самонадеянность — и это так и есть.

Обучение в ходе проектов — это двусторонний процесс. В каждом проекте консультанты должны учиться быть более эффективными в разработке и проведении проектов. Более того, готовность профессионала к обучению может быть заразительной. В лучших отношениях каждая сторона изучает опыт вместе с другой, чтобы извлечь из него больше пользы.

Постоянное повышение эффективности организации

Иногда успешная реализация требует не только новых управленческих концепций и методов, но и иного подхода к управленческим функциям и прерогативам, или даже изменений в определении и реализации основной цели организации. Термин «организационная эффективность» используется для обозначения способности адаптировать будущую стратегию и поведение к изменениям окружающей среды и оптимизировать вклад человеческих ресурсов организации.

Консультанты, которые включают эту цель в свою практику, вносят вклад в важнейшую задачу высшего руководства — поддержание будущей жизнеспособности организации в меняющемся мире. Это может показаться слишком масштабной целью для многих проектов. Но подобно тому, как врач, стремящийся улучшить функционирование одного органа, может способствовать здоровью всего организма, профессионал заботится о компании в целом, даже если непосредственная задача ограничена.

Многие проекты приводят к изменениям в одном аспекте функционирования организации, которые не являются долговременными или оказываются контрпродуктивными, поскольку не согласуются с другими аспектами системы. Если сотрудники низшего звена в одном отделе берут на себя новые обязанности, это может привести к трениям в другом отделе. Или же новая маркетинговая стратегия, которая кажется очень эффективной из-за изменений в окружающей среде, может потерпеть неудачу из-за непредвиденного влияния на производство и планирование. Поскольку такие последствия вероятны, клиенты должны понимать, что, если рекомендации не учитывают всю картину целиком, их реализация может оказаться невозможной или они могут создать трудности в будущем в других подразделениях компании.

Повышение общей эффективности является частью каждого этапа. Выслушивая опасения клиента по поводу одного отдела, консультант должен соотнести их с тем, что происходит в других подразделениях. Работая над текущими проблемами, он или она также должны думать о будущих потребностях. Принимая во внимание объяснения руководителей о причинах затруднений в прогрессе, консультант должен учитывать и другие возможные препятствия. Таким образом, специалист способствует общей эффективности, решая непосредственные проблемы с учетом их более широкого контекста. И клиенты не должны автоматически предполагать, что консультанты, поднимающие более широкие вопросы, просто пытаются получить больше работы для себя. В конце концов, оценка того, как непосредственная проблема клиента вписывается в общую картину, является обязанностью специалиста.

Важные изменения в использовании человеческих ресурсов редко происходят просто потому, что их рекомендует консультант. Профессионалы могут оказывать большее влияние благодаря методам, которые они демонстрируют в самом процессе консультирования. Например, если консультанты считают, что подразделениям организации необходимо улучшить коммуникацию, они могут постоянно запрашивать мнения других по обсуждаемым вопросам или предлагать создание проектных рабочих групп из людей разных уровней или отделов. Когда руководитель обнаруживает, что секретным оружием консультанта в решении какой-либо проблемы был не сложный анализ, а простое (и умелое) обращение к наиболее вовлеченным людям за их предложениями, руководитель понимает ценность более эффективной коммуникации сверху вниз. Лучшие профессионалы побуждают клиентов к повышению эффективности организации не путем написания отчетов или рекомендаций книг по этой теме, а путем моделирования эффективных методов мотивации.

Консультанты — это не крестоносцы, стремящиеся реформировать стили управления и убеждения. Однако профессиональная диагностика должна включать оценку общей эффективности организации, а процесс консультирования должен помогать снижать любые выявленные препятствия на пути к улучшению. Хорошие консультанты — это практики, а не проповедники, но их практика соответствует их убеждениям. Когда процесс консультирования стимулирует эксперименты с более эффективными способами управления, он может внести наиболее ценный вклад в управленческую практику.

Больше внимания уделять процессу.

Укрепление консенсуса, приверженности, обучения и будущей эффективности предлагается не в качестве замены более традиционных целей управленческого консалтинга, а как желательные результаты любого действительно эффективного консалтингового процесса. Степень, в которой они могут быть интегрированы в методы достижения более традиционных целей, зависит от понимания и мастерства, с которыми управляются все консалтинговые отношения. Таким целям уделяется больше внимания в литературе по организационному развитию и в работах поведенческих консультантов, чем в области управленческого консалтинга. Но поведенческие цели лучше всего достигаются при интеграции с более традиционными подходами. И клиенты имеют право ожидать, что все управленческие консультанты, независимо от их специализации, чутко относятся к человеческим отношениям и процессам и обладают навыками повышения способности организации решать как будущие, так и настоящие проблемы.

Идея о том, что успех в консалтинге зависит исключительно от аналитической экспертизы и умения представлять убедительные отчеты, теряет свою актуальность, отчасти потому, что сейчас в организациях больше людей, обладающих необходимыми аналитическими навыками, чем в годы бурного развития «стратегического консалтинга». Все чаще лучшие консультанты по управлению определяют свою цель не просто как рекомендацию решений, но и как помощь в институционализации более эффективных управленческих процессов.

Эта тенденция важна для консалтинговых фирм, поскольку она требует навыков работы с процессами, которым следует уделять больше внимания в политике найма и развития персонала. Она также важна для менеджеров, которым необходимы не только экспертные советы, но и практическая помощь в улучшении будущих показателей организации.

По мере того, как менеджеры понимают более широкий спектр целей, которые может помочь достичь качественный консалтинг, они будут более разумно выбирать консультантов и ожидать от них большей отдачи.
И по мере того, как клиенты учатся выражать новые потребности, хорошие консультанты учатся их удовлетворять.